台灣晶技股份有限公司
總經理 林萬興

　　回憶起創業二十五年來的一步步腳印，有甜蜜溫馨，也有風雨顛躓！台灣晶技先從零件代理起家，而後專職製造，再而後具備研發能力，一路擴展迄今，資本額已達二十七億餘元，營收也已挺進至八十億台幣之目標。主要產品則為「石英晶體」、「石英晶體震盪器」、「表面聲波元件」、「車用石英晶體」、以及「時間模組」五種。應用面則主要以電子產品為主，舉凡手機、電腦、視訊、衛星通訊、軍用儀器、無線通訊等。

　　然而，經過四分之一個世紀的努力，台灣晶技真的成功，又足以作為他人師法的對象嗎？我們在「基業長青」裏看到的成功公司，其實是透過再而三的改進，並維持公司的核心價值而有以致之，而在「成功不墜」之內，我們看到想要持續成功的公司，就必需面對環境的演變，做出必要的承諾與回應！最令人警惕的，則是在「追求卓越」一書中，那些所謂成功的公司，卻一波波的倒下，而代之以新起的成功典範！基此，台灣晶技實不敢自稱成功，如果稍能借鏡，也只能說，我們懂得不斷的設定新的目標，並不斷的檢討並挑戰自我。就讓我略分四點，分享近幾年來的目標與檢討，或許更值得同學予以參考。　　　

一、 設定齊一目標、建立核心企業文化：
　　任何企業所設立的目標，只有在同仁認同並且齊心協力之下，方有可能完成。宏碁2000年遭遇市場嚴重困境時，也同樣是透過內部大幅度之檢討，重新提出「文化變革」，並透過全員宣導之過程，方才度過難關。同理，台灣晶技過去數年來，一樣是透過齊一的目標，並逐一落實方能有效面對市場嚴峻的競爭壓力。

　　從2004年開始，公司首先訂出「蹲馬步、紮功夫年」之口號，期許同仁一切從基本做起，也只有從基本功練起，才能向下紮根向上成長。再而後，2005年公司喊出「紀律加執行力行動年」，強調推動之紀律並強力要求執行力之展現；2006公司將目標設定為「邁向優質化經營年」，並明確訂定優質化之定義為每年成長30%，且每股獲利在3元以上。經設定此一目標後，晶技之基本方向便極為明確，一步步向前邁進；時至2007年，我們進一步要求公司能進入「優質化管理年」，以期望過去所努力之成果，在這一年進一步予以確定，並奠下更好的基石繼續向前衝刺。2008年，晶技將目標直接設定在2009年時能達到百億營收之「增值再造、挑戰顛峰年」！這些簡單的「口號」的後面，需要同仁的不斷自我改進，持續調整努力，相互的合作，此外還需整合有限的資源與能力，方有達成的機會。因此，在規劃前景的同時，晶技又重新調整了公司的「企業願景」、「企業使命」、「企業目標」等三大經營理念，其目的仍是在齊一心智，統合資源，以便邁向目標。

　　於此同時，透過「團結、和諧、高效率」的基本指標，在2006年晶技將公司傳承既久的文化，在配合新的政策及經營方針下，重新設定了十項企業文化，亦即「誠信踏實、包容善解」、「以人為本、主動關心」、「正面思考、積極熱誠」、「鼓勵創新、獎勵績效」、「尊重紀律、團隊合作」、「客戶至上、使命必達」、「客觀審思、尊重專業」、「著眼未來、落實今日」、「充分授權、實質負責」、到最後的「柔性溝通、積極作為」。透過這十項由上到下的企業DNA，我們期許晶技在日後的成長過程中，能經由共識的文化基礎，持續衝破橫逆，迎向新的未來。

二、 培養人才深根技術、落實在地扎根：
　　企業持續成長端靠人才之養成與有效貢獻，而處在以科技技術為競爭條件的行業中，人才的競取與培育，在周遭其他優秀廠家的環伺之下，確實需格外努力與謹慎小心。因而這數年來，公司在進用人才方面，首重工程人力之儲備與養成，尤其晶技所處的石英產業，目前並無任何科系培育相關人才，因而內訓培養遂成為唯一之途徑。也正因如此，公司特別看重技術能力之培養與訓練系統之完備兩大事項。

　　就技術能力之培養而言，公司從2004年開始進行為期五年之 6-sigma 訓練，以期培養充分之黑帶與綠帶同仁，紮根於技術基本功力，並培養以統計及邏輯思維為基礎的解決問題能力。經連續三年之努力，成果已略見於專案之選定、問題分析、問題改進及問題控制之上。而透過內部知識管理 (Knowledge management platform) 以及教育訓練 (eTraining platform) 兩個平台，在知識性資料庫逐漸建立之下，新進同仁的能力養成與學習速度，都可以有效提升。過去幾年，技術性課程時數每年都在增加，現已達全部授課時數60%上下，語謂：「十年之計，莫如樹木；終身之計，莫如樹人」，對科技業而言，技術是一切的競爭基礎，人才的徵選育用留，絕對是長期競爭必需極端留意的大事。亦因如此，晶技在彼岸的投資，也特重當地人才之培育，為求深耕與在地化，經營幹部的選拔栽培，均以當地人才為首先考量，而日後上市的規劃，也充分考量回饋給當地的員工，透過彼此的信任與實質的回饋，人才的留任與充分發揮方能真正實踐。

三、 彈性調整架構組織，強化運作系統：
　　經營環境的變遷與市場法律的要求，隨時日也在大幅改變之中，其中綠色產品的要求在這兩三年來可謂變化最大。不唯如此，市場的興衰起伏、產品的精微化的趨勢、生產技術的改變、競爭產品的取代性、品質的嚴謹要求、人力資源的供需變化、以及資訊透明度等等，這些年來都有明顯且劇烈的大幅變動。處在如此巨幅的震盪中，稍有不慎，過去的努力與未來的生存與發展都會受到重大的衝擊。體認此一壓力，晶技這幾年來，一直不斷調整組織運作模式，以確保公司能像「變形蟲組織」般，可以隨外在環境變化而隨時調整。組織本就是個成長的有機體，是以晶技這幾年來的自我調適，在組織的變動上，均在試圖滿足內在與外在，以及平衡今日與未來兩者間的變動需求。

　　組織而外，晶技這幾年在各種支援系統上，也有大幅度的成長。針對市場需求的變動與掌控，我們完成了客戶關係管理系統 (eCRM)，對於生產排程及成本的掌控，我們建置了Oracle shop flow (OSFM) 以及 MPS (Mass Production System) 系統，針對生產及時統計資訊的掌握，晶技客製化完成了SPC (Statistical Process Control) 系統，而針對供應商的管理及資訊互傳，開發中的SCM (Supply Chain Management) 系統也將於年底上線。此外，為減少紙本作業，以及公文傳遞，公司絕大多數的傳簽作業、乃至請款，都已經採行電子化作業，透過eForm系統的傳簽架構，整體的作業速度，明顯的較以往為快。於此同時，公司亦成立了跨部門技術委員會，期望透過技術委員會各專業小組的知識，能快速回應各項技術問題。前述各項系統，對於資訊的掌握與蒐集，處理問題的時效的跟追，對效率提升而言，皆有莫大之助益。

四、 推動質量兼具之公平公開績效考核：
　　經營講究成果，而成果的回饋機制就在績效評核制度之上。歷來，如何架構一個公平客觀之績效評估系統便飽受質疑，而市場可得的系統，不論是360評比或是平衡計分卡，鑑於實施之複雜度，卻又未必符合公司需求。為解決此一惱人問題，公司在兩年前開始實施KPI制度，同時將績效考核採80/20之比例將量化及質化指標同時予以明確定義。此外，透過公平公開的機制，以及一年三次的電子化績效考核系統，便能將同仁的績效完整且充分的呈現同仁的眼前，而所有的分紅回饋，也都明確的顯示在同仁的電子薪資單之內，以求資訊充分透明，回饋清楚明確。公司採行電子化評核後，除可以對評比之人進行正、負面表列外，也要求主管評比時，需要向同仁明確說明評斷分數之依據，並進一步藉助統計方法，泯除各主管評核嚴苛標準不一之認知差異問題。透過明訂之考核基準，以及公開之電子系統化運作，確實可以將以往屢受黑箱作業批評之聲音，降低至最低點。

　　評比的目的當然在於回餽，一以求具體改進，二以方便進行利潤分享。此兩者之公平性，全靠完善之績效評核制度，因此公司內我們一直在塑造：「誰妨礙公司的有效運作，誰便是公司發展的罪人」。透過再而三的企業文化宣導，以及公平公開的績效評核回饋機制，晶技這幾年的持續成長，受此二項系統之助益實在匪淺。

企業成長的根源在人、制度、系統、以及核心能力的緊密結合，晶技這幾年來，便是借著在前述幾項議題上更上一層，方有些許成長。僅藉此機會，分享成長心得如上，惟所言僅為芻蕘，實不敢妄稱允當，若有遺誤，尚望諸君子斧正是幸。