2020年全球近九成人口是手機使用者。如果你用過手機，從Nokia到Apple，你不能不知道什麼是晶振。全世界每年行動電話出貨量大約在12~14億台，以最早期知名品牌 Nokia，Motorola等…至2020年全球前三大的Samsung、Apple與小米，所有手機通訊射頻模塊需要搭配一顆電子業俗稱 ”Xtal” (Crystal) 的電子被動元件。多數消費者不知道這顆小零件對於手機穩定度的重要性，但台灣有一家企業已佔領手機xtal市場近三成。每三台手機有一台裡面的xtal是從加高電子的石英晶體封裝廠出貨的產品。
Xtal正式的專業名稱是石英振盪器 (Quartz Frequency Timing Device) ，是一個搭配主動IC的被動元件，是基板迴路的”心臟” ，以穩定頻率傳輸穩定的訊號給整體電子設計。石英振盪器產品通常使用陶瓷底座，內搭人工水晶片並透過晶片上電鍍的貴金屬進行頻率發振，因此石英振盪器通常也被稱為”晶振” 。目前人類所發明的振盪元件器中，唯獨石英振盪器所提供的電子頻率訊號最純，精密度最高。
加高電子股份有限公司 [Harmony Electronics Corporation， 股票代碼8182] 是一家擁有45年製造經驗的上櫃公司，以專業的石英振盪器生產為主，2020年合併營業收入為新台幣30.2億元。加高電子股份有限公司(“加高”) 1976年與日本大真空 [TYO 6962] 合資成立，2019年集團佔石英振盪器行業全球排名第四名 (Source: CS&A Report 2019) ，公司登記資本額新台幣15億元，總公司與核心相關部門位於 高雄市大寮區。加高集團在全球擁有四所生產基地，高雄台灣、泰國、中國深圳、中國東莞。2020年加高的產品銷售從台灣總部出口到全球共27個國家。
代工出身，沒有什麼不好
台灣早期多數的電子企業從代工出身，隨著全球生活電子化，多數企業代工後會開始尋找自主生存的道路。但代工有什麼不好? 台積電也是代工，可是台積電代工沒有降低他在供應鏈的價值。台積電的案例證明一家企業的商業策略可以成功的以代工永續經營。但為什麼那麼多台灣企業似乎最終不願持續做代工呢? 其一是代工比較沒有業務安全感，因為代工的業務可以輕易被替代。所以，企業是否適合持續以代工策略經營，必須先了解公司自己本身核心的價值主張。
加高電子早期從南台灣一家小工坊開始，80年代到90年代一直專注在日系代工。加高的工廠不同於其他後期加入行業的台系競爭對手，我們生產核心理念一直以日系高標準為內部文化，是台灣唯一可以將內部品質理念追溯到日本60年代~70年代車用品質的概念。很多企業懂Toyota Production System (TPS)，但少數的公司品質管理從一開始就以TPS理念建立。LEAN Production，leveraging production constraint，6 Sigma等當時90年代流行的管理理念，對於加高早是理所當然的概念，是加高出身的靈魂，而非新管理知識。加高最自豪的資產就是我們日系代工背景的出身，同於人的出身一樣，加高從第一天生產開始，就有對產品有高度品質堅持的達人精神。雖然我們是代工起家，但我們認為代工的多年經驗是公司核心的價值之一。
雙品牌策略，創新加高自我
加高電子自今以H.ELE與KDS雙品牌平行進行市場推廣，是石英晶體行業唯一走雙品牌策略的企業。為何不單獨走自有品牌呢? 因為我們對於全球xtal需求的不同市場區隔更了解。石英晶體行業2019年的總產值為51.73億美元，產業總銷售數量約1,800萬片，當年出貨量有至少10%是在加高的全球四個生產基地封裝。加高的產品以市場應用分類有一半以上是以PC/NB，消費類通訊產品為主。一般消費者的電腦、手機、汽車、電視等產品十項裡有一台裡面有加高封裝的產品。如此廣泛的應用在電子產品領域，因此我們對於社會電子化的貢獻度有一定的意識與責任感。一般企業認為只是為了賺更多錢的KPI指標，例如：提高產品技術、優化產品良率提高出貨量等，這些對於加高來說不僅如此。加高作為市場的主要供應鏈廠商，必須為了社會持續的進步，提高我們對於自己的要求。我們的產品必須提供更強的技術優勢，才能讓我們的客戶創造出更好的科技產品，例如 : 5G應用、元宇宙、IOT普及化等。
如此廣泛應用的加高產品，需要的更有高度複雜性的服務價值鏈。雙品牌可以帶給市場不同需求的客戶完美差異化的服務方案。按照客戶的產品需求，加高所提供的銷售服務會進行服務價值評估，最終提供客戶最適合的商務模式與產品定位。但雙品牌策略也帶給加高更複雜的管理挑戰，至2010年，在加高雙品牌整合中，加高以不同產品的product life cycle (PLC) 進行分類，以Harmony Product Life Management (HPLM) 的管理辦法定義市場品牌的策略。按照不同客戶的產品PLC，沿用Young & Rubicam Brand Asset Valuator (BAV) 模型搭配適合的品牌進行長期穩定的產品供應服務。看似互相衝突的雙品牌其實是加高布局市場滲透率的核心能力。
“加高100年” 不是我們的最終的目標
KPMG今年提出一篇文章，裡面提出一個很有趣的概念 : 「不能生存，何談傳承？」(陳振乾，傳家傳業 共創百年企業，2021年5月7日)。在這篇文章裡，作者提出 “台灣百年老店 vs 百年企業” 的差異，兩者之間的差異是百年老店的 “特殊性” 是否能產品化並達到規模經濟的能力。外部人看加高這幾年的績效表現可能會認為，能生存到近50年已經算企業成功。但以加高目前的規模，如果只是為了生存，其實策略調整不需要做太多。百年企業對加高似乎不是合理的遠景，畢竟這個績效已經達成近半。因此，什麼才是加高應該合理設定的遠景? 傳承這個議題是很多企業思考過，但沒有真正多次經歷過的挑戰。在目前多數企業仍在考慮二代接班的情況之下，加高早已經通過順利接班的考驗，而每一次傳承的過程，改變了加高的遠景，讓加高能正確的對應當代趨勢。我們相信，對的領導人自然會帶來一波新的創新風潮，不用等待創新吸引對的領導人。
疫情後的產業勢必會帶來很多的挑戰, 但加高作為一家具備百年企業基礎的公司已備戰布局。COVID這幾年對世界的改變，加高視為正常達爾文學說的現象，疫情過後沒有足夠經驗累積的企業會被淘汰，而過的好的企業會減少。雖然這幾年電子業的表現優於預期，真正的考驗是疫情過後行業正要面臨的開始。我們會面臨很多不確定因素，但唯一可以確定的是，早已習慣永續經營的加高不會單獨把”生存”當作目標。加高人一致認為，”成功”不應該是一個抽象的最終目標，成功是我們卓越經營的日常。
作者 : 楊景晴
加高電子股份有限公司 集團副總經理
2021年11月15日