奧雅納工程顧問台灣分公司
羅光育經理

奧雅納成立於1946年，由奧雅納爵士（Sir Ove Arup）和幾個朋友在倫敦創辦。他的理念就是幫助建築師落實構想，實現創意。

員工即老闆
奧雅納最特別的地方在於它的管理制度：公司沒有老闆，而是由兩個基金會持有--一個是員工基金，另一個是慈善基金。這使公司從一開始就著眼於業務的永續性，形成了獨特的企業文化和設計方式。

公司的利潤分配制度號稱「大鍋飯」--全球90多個辦公室不是自負盈虧，而是「分享」盈虧。每個地方都有起有落，大家關注的是，怎樣集合各地經驗和各自優勢，把專案做到最好。

一體化設計
這種精誠合作也為實現「一體化設計」奠定了基礎。這一理念由奧雅納爵士提出，如今已經成為公司在業界獨樹一幟的標誌。它倡導：在設計過程中融入所有設計專業和工程領域，並對所有領域進行統籌考慮和有效整合，通過跨地域、跨專業的緊密合作，提出最佳的整體設計方案。

依靠「一體化設計」，奧雅納不但設計出了「鳥巢」、「水立方」等地標建築，在近年炙手可熱的綠建築領域也一直走在最前沿。例如，在台北這樣的高密集都市區發展緊湊的高層綠建築就不但要考慮建築本身的高性能，還要考慮到怎樣在後續的營運中有效管理碳排放、將建築對周邊環境的影響減至最低以及如何通過設計改變人們的行為方式，從而真正實現低碳的都市生活。

研究型企業
由於沒有來自股東和投資者的壓力，我們可以將更多的財力和物力投入到對客戶和公司發展至關重要的領域，尤其是技術研發和員工培訓。我們鼓勵銳意創新，追求卓越，為客戶帶來更好的解決方案，從而確保公司的永續發展。

利潤不是奧雅納文化的重點，這使我們能夠放眼未來，免受短期市場波動的影響，更多地關注「附加價值」和「長遠價值」--什麼是同業還沒有做或現時無法做到的；不僅是技術上的，更是理念和概念上的。

就近年的「低碳熱」而言，我們的研究領域已經從單幢綠建築拓展到了城市和整個經濟體的層面。例如，我們與世界經濟論壇合作開展了SlimCity研究計劃，從交通、建築和能源三個方面探討城市在社會邁向永續發展的過程中扮演的重要角色，並在台北舉辦了研討會，與業界分享研究成果。去年，我們還與台灣政府和同業分享了最新的4see 模型--分析台灣政府和企業可以採取哪些具體步驟，推動整個社會的低碳轉型。

知識型機構
除了創新和前沿的研究，奧雅納的另一個投入重點便是員工的培訓和發展了。我們深知，要打造高品質的專案必須廣納賢才，注重培育。我們每年投放巨大資源，不但設立和完善企業大學的各類課程，而且廣開渠道，開展多種非正式的培訓活動，包括午餐分享會、技術網絡論壇和在線學習等，倡導終身學習、發展員工技能、激發員工潛力。

同時，我們營造多元包容的工作環境，吸納不同文化和技術背景的員工，鼓勵大家突破自己的專業範疇，從多種角度思考，碰撞出新的火花。我們通過全球範圍內的輪調機制，使員工有機會拓展人脈、開闊眼界、更新知識和革新態度，從而持續提升專業知識和能力。

在台灣，我們也十分重視本地專業人才的培養。他們通過網絡與整個奧雅納大家庭緊緊相連；同時，香港、上海和倫敦的同事，特別是永續設計和城市規劃方面的專家，也會不定時地來台灣提供協助，交流和分享，在合作無間中將最新的業界知識帶進來，也將台灣的最新發展帶出去。

「農夫」vs. 「獵人」
如果說，員工基金為我們提供了一個靈活的平台去做更多「有意思」的事--推陳出新，化不可能為可能；那麼慈善基金則賦予了我們更多責任去做「有意義」的事--以自己的專業知識回饋社會。

奧雅納一直將自己定位為「農夫」而非「獵人」--我們不是跑到一個地方去打獵，做兩個案子，換一個地方；而是在當地紮根，把鑽研出來的新技術在全球網絡裡建立起來，傳播開去。我們提供更優質的生活空間，給人們帶來更多機會；而不是取竭所有，一味地追求利益。

除了賺取合理利潤外，我們一直認同企業社會責任的重要性，積極助力社區發展。公司政策規定，每年利潤的1%投入慈善用途，包括直接捐助和協助員工義務參與社區建設，如災後重建和發展中地區衛生設施的援建等。

在台灣，八八風災後，奧雅納聯合台開集團和榮工公司赴災區勘查、分析水文和地質變化，為災後橋樑重建提供依據。台灣的自然災害較為頻繁，如何通過規劃、設計和管理使整個城市系統提升恢復力，實現永續發展是我們目前工作的重點和方向。